一、如何解决预算和效果
1、所谓开源，就是要有大量的流量；所谓节流，就是要把垃圾流量给屏蔽。
2、财务人的惯常思维是一遇到老板安排的工作，不做深入沟通就开始自己埋头苦干起来，如果遇到一个好老板，遇到一个公司环境相好的企业还好，如果恰恰是老板也不理解，公司环境也不太好的企业，最后不但自己辛苦努力没有结果，搞不好还承担一堆莫名奇妙的责任，真真一个“哑巴吃黄莲，有苦说不出”。
3、准备期需了解的七大问题
4、这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他(或她)都清楚各自的职责。
5、加大量的词，出价匹配方式尽量相当，不要让消费集中，转化也不会有太多的集中，尽量照顾到任何一个关键词。其实这问题跟上一题差不多，可参考上一题的回答。
6、预算是一种预测，它是对未来一段时期内的收支情况的预计。定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。
7、开源节流就是想办法多增加收入，减少支出。有能力的，不妨开发出长久的开源项目，使家庭收入上升；没什么能力的，就多想想如何薅羊毛，省下的就是赚到的。
8、好了，这个问题就说这么多，可能没正面解决你的问题，这个思路确实可以参考。
9、投标人报价均超过采购预算时应废标
10、确定现金收入计划现金支出编制现金预算表例子企业需要保留的现金余额为6000元，不足数时需要向银行借款。假设银行借款的金额要求为1000元的倍数。那么第二季度借款额为：第三季度现金多余，可用于偿还借款。一般按“每期期初借入，每期期末归还”来预计利息，故本例借款期为6个月。假设利率为则应计利息为550元。即利息=12000×10%×6÷12=600(元)。
11、基金：52周基金挑战丨指数估值小助手
12、一般来说，企业持有现金的主要目的是交易动机，而出于预防目的和满足将来需要则表现为一种完全储备，这种安全储备的持有，主要和现金流入和流出不能准确地预测直接相关，这样就会间接影响企业净收益，实践证明，企业现金持有量不足或过多，都说明现金管理不力，所以对现金的流入和流出进行有效设计和管理，使现金持有量接近于最优水平，就显得尤其重要，而搞好现金预算管理则往往可以达到此效果。
13、一应处理好财政部门与其他部门的关系，统一思想，提高认识，强化绩效管理观念，形成共识；
14、SEMer不可错过的百度搜索推广重点产品更新资讯
15、学会接受预算与实际的偏差，跳出纯财务思维看待，能通过偏差准确的总结出偏差的原因及改善方案并持续改善也未尝不是一件好事。
16、动用老本就是当年的收入远无法满足当年的支出，比如遇到家人生病住院要花钱，比如当年有一个十分重要的纪念日要过，等等。这些其实最好不要算到日常预算里，因为这些不是常年都需要花的，你可以单独记账，不要影响日常开支，当然钱花多了肯定影响你的心情，或好或坏，如果对经济还是造成一定的压力，那么你的日常开支，一定手紧一些。
17、板和流程制度，殊不知只求来了模板和制度往里生搬硬套是没有灵魂的，更不是结合企业实际做出来的，又怎么会适用和产生作用，最后只能是愚人害己而已。
18、面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化目前，我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。
19、为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
20、没有账本的人，如何开始预算和记账？分享我用了9年的记账表格
二、预算需要解决的问题是
1、一个人的竞争力，多半来自“重要但不紧急”的事
2、(6)各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
3、预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。
4、不管是学哪一门技术，都是很枯燥乏味的，而且学习累积的过程很辛苦的。
5、木易建议：搞明白角色很重要。预算真正的主导者是老板而不是财务负责人，更不是财务部，财务负责人在整个预算中所起的作用是分析、汇总、预演、验证、出谋化策和风险警示，但真正决断的是老板，不同企业老板的授权会有所不同，财务负责人所扮演的角色就会有大有小，切不可无动于衷，更不可越俎代庖。
6、别尽想着低头拉车，也要抬头看路(公司环境影响)
7、招标人应对原项目进行市场调查，核实项目预算的合理性，是否明显低于市场价，如果确实预算编制不合理，应及时提出调整预算的建议，经财政部门审批后执行。
8、第二：把专业内的理论知识、美术知识学好。这个是需要领略当中的概念的。
9、充分掌握绩效管理内容和流程。
10、1万元的全车隔音，完全可以达到“4层隔音材料满贴工艺”了，降噪效果肯定很好的。保守的说也得降低40%的噪声，跑高速时的噪声至少降低50%，可以说隔音前后车内噪声能有明显的差别。
11、预算不是你一个人的事，也不仅仅是财务部的事
12、现在问题是CPC过高，没有流量。那么尽量先把流量做起来吧，放宽匹配方式，出价调低，这样能在相同预算的前提下带来更多的流量。等你有流量了，再对流量进行判断(看搜索词报告)，哪些是垃圾流量(对比搜索词与推广的业务吻合度)，对垃圾流量及时屏蔽否定。
13、(2)各组织的职责及业务是什么？
14、老生常谈的问题，优化账户，提升效果，就是四个字：开源节流。
15、在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。
16、别做完美主义者，有用最关键
17、市值8千亿的亚马逊，如何做到"零"交税？
18、可以发现未来需要融资的时间和数量，而这样的融资往往需要提前几个月进行安排；
19、预算一旦制定，就不应当轻易进行调整。因为企业管理者在编制预算时一般是建立在一定的假设基础上的，倘若所依赖的假设条件存在变化，那么就会导致预算产生偏差，所以预算的编制在起始阶段就应当特别注意考虑预算的调整，通常，如果日后在企业预算的执行过程中所发生的事项属于之前编制预算时考虑的范围之内，则不应当进行调整。一般而言，企业管理者不应当轻易调整预算，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业管理者和决策部门认可之后，才可以进行调整。通常情况下，企业调整预算的时间为半年一次，不易过于频繁。
20、检查是否有冲动消费。我爱花钱，还总乱花钱，但是我的整体预算还是OK的，因为我1月冲动花了钱，2月我就会减少这部分的预算，每天记账的时候看看该项余额，经常提醒自己本月就不要花了。我们不提倡一板一眼按照月预算额度来花钱，但是当你花超了，要在后面的月份找补回来，不能月月超。
三、预算的改进方法
1、可以在实际收支以前了解经营计划的财务结果；
2、在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步？答案是预算考核指标的设计。
3、拍摄水平高，特别负责任的话，后期制作水平好，拍出来就好看。预算这东西是根据当地行情来决定的。
4、所以，首先你不能要求一个长尾词每天都有转化，其次你要确保你的长尾词词量足够多。
5、看大家晒支付宝账单，很多人的第一反应就是“我怎么可能花了那么多”，很真实的反应，也说明大家心里其实对自己家的账目也没什么数，有些人可能一直在记账，有些人则是没有开始过预算与记账。
6、学习和参考，不会跟社会脱节，知道行业的动态。
7、木易建议：别人家的东西再好也毕竟是别人家的，还要结合自身企业的实际状况和运营特点，最好能拉着相关部门一同参与设计，就算是他们不愿意设计，也把了解到的他们的核心关注项体现出来。
8、她理财，服务于女性的(理财社区)+(理财服务平台)
9、拥有这两个优点的财务人，职场跳槽将一路开挂！
10、(2)连续(滚动)预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月(或者也许是每季度)该预算都要通过增添下个月(或季度)所要求的详细情况来加以修订。
11、预算与想象的差距太大怎么办？
12、“何时”——什么时候实现收入(或产出)以及什么时候支出(或入)，必须使得收入与支出取得平衡。
13、PS：如果你也有问题需要艾奇菌解答的话，可在留言区写下你的问题~~~~
14、木易建议：学会因地制宜、因势利导。如果公司以前从来没有做过预算，大家根本不理解预算是什么，那就先试着从知识普及开始，通过某
15、“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入(或产出)与出(或投入)各是多少；
16、预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差(控制过程的第二步)，并采取纠正措施，消除偏差(控制过程的第三步)。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都制定了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制算的基本目的。
17、那么，我们既然读这个专业，如何才能学好它呢？
18、家居装修是一个红海行业，而且，也会随着社会的发展而经久不衰，需求不断，毕竟人以家为本嘛！
19、预算是实现战略地图的最终工具一旦画出战略地图就会发现，仅有想法是不够的，需要落实到具体的每个项目、每个部门、每项任务，需要多头行动，可考量可分析可评价，这些行动最后都要汇集到一起。无论是关于“人”组织系统的搭建、关于“产供销”关于供应链系统的搭建、还是关于”量化分权“的阿米巴经营会计设置，这些分支最终都要汇集到一起，因此预算可以在任何单独的系统贯穿使用，没有一个单独系统可以完整取代预算所产生的作用。
20、突出重点有序推进绩效管理工作。
四、预算存在的问题和解决方式
1、投稿：tougao@27sem.com
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3、对于记账新手来说，可以调整，也建议按照实际需求来调整，因为要让记账的人有幸福感，不能压抑着消费导致心理不痛快，也不能任由你可劲花预算。
4、问3：对于时而带来转化时而没有转化这种不稳定的长尾词，如何提升优化？
5、预算牵动着每一个财务管理者的神经，这个大部分管理者都明白原理，做起来却一言难尽的工作，到底难在哪里？我们听了那么多的课，为什么一开始落地就效果不好呢？
6、如何既能满足支出需求，又能满足存款需求？
7、做好前期准备工作，收集详细设计参数，如室外气温设计温度、土壤温度、延米换热量等；建筑负荷计算合理、准确；主机选用在合理范围内，不要过大；循环水泵选用合理、准确，不可过大；合理的运行策略。
8、(2)根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。
9、全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施？企业必须权衡。
10、所有投标人的报价都超过了预算，必须废标。但是具体原因还是要分析清楚，以便针对性处理。采购项目必须要纳入预算管理
11、(3)影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？
12、谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
13、把书本的知识与实际结合起来，帮助自己消化技术点等问题。
14、没有扎实的理论和美术基础的支撑，以后很难有所进步。
15、预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字(例在财务预算和投资预算中)或非财务数字(例如在生产预算中)来表明预计的结果。西方与我国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。在我国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅是金额方面反映。
16、本次记账系列干货帖的前几篇：
17、理清预算工作的顺序
18、预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。一般而言，预算执行的过程或结果，反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。因此，企业管理者对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。只有如此，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大。
19、可以避免不必要的资金累积和闲置，减少企业的现金机会成本。
20、装修前要做好预算，可以先去家具市场了解一下各个品牌家具的价格，根据自己房子的实际情况，看看自己的房子适合什么样的装修风格，再根据装修风格来设计，进行家具装饰物品的选择。另外，现代简约风格的空间利用率是最高的，既灵活又实用，在设计上要根据空间之间的功能关系而相互渗透。
五、预算的常见问题与应对思路
1、因此，政府采购实施的前提、起点是预算，有预算才能采购，没有预算不能采购。
2、长尾词之所以为长尾词，就是因为它并不是时时都在转化，而是等待一个转化的机会。所以采取了长尾词策略，就要不断加词，把长尾做足，做到不管你的潜在客户输入了什么样的搜索词，只要和你的行业有关，都能匹配到你的广告，这种程度，才算是成功部署了长尾策略。
3、装修的预算可分为两大类：一方面为基础辅材，包括水电、防水、贴砖面积(水泥，沙)、木工吊顶造型(现场制作衣柜或定制品牌衣柜)、乳胶漆(或墙布)。另一方面为主材，包括封阳台、暖气、磁砖、门、大理石、整体厨柜、木地板、铝板吊顶、开关插座、灯具、洁具卫浴、窗帘等，这些主材还是要根据实际情况来选择品牌价位！预算要根据设计效果来，按实际工作量来算！
4、三要加快建立制度体系、绩效管理指标体系，逐步实现绩效管理和预算管理的有机融合；四是选择重点领域、重点部门、重点项目进行绩效评价，不断拓展绩效评价结果的应用范围，推动全面实施绩效管理不断深入。
5、第三：要不断虚心讨教和坚持。这个需要毅力。
6、一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。
7、绩效评价结果应用是预算绩效管理工作的落脚点
8、出现这种情形，一种原因是所有投标人都犯了低级错误，这种可能性不大。
9、在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。
10、保持对预算执行的实时监督
11、(1)组织机构有哪些？
12、(7)核算体系科目如何设置(体现对资源的分类，见表1)，账务处理的政策及特殊的分录处理(体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
13、就是在执行过程中，没能够定期复盘。我个人的习惯是在做下个月预算时，检查一下账本，平时每天记账时也会看一下预算使用情况。都检查些什么呢？
14、如果采购文件没有重大缺陷，招标人应将相关情况报告招标监管部门，申请对采购活动进行监督调查，加强对围标、串标的事先防范。具体效果如何，就看招标人、监管部门及采购代理机构的工作力度了。
15、艾奇菌：暂且理解为这是两个问题，一是关于数据监控的，二是关于增量控成本的。
16、第一：把这个专业主要使用的软件操作技术练的练好。这个是最基本的。
17、人工费太贵啦…就要40000左右，60000也装不出啥来…多找几个装修公司看看效果图吧收起
18、执行过程中，预算是否可以调整？
19、为什么有的地方、有的单位会拖欠工程款、货款，就是因为没有严格执行预算，没有落实资金来源就去招投标，结果形成“胡子工程”，长期拖欠工程款，影响到政府公信力与社会稳定。
20、有的管理问题，所有工具都有其缺陷性，只有趋利避害，注入思维和理念才能推动企业发展。
六、如何解决预算和效果
1、预算是个系统性工程，需要天时、地利、人合，所以不能急于求成，有的企业本来各部门的职业化程度就不高，老板对预算的认知也不全、面，财务既着急又上火，还四处向朋友抱怨自己公司人素质不高、氛围不好，自己工作没法开展。
2、很多新的技术不断更新，我个人目前还是在不断学习的过程中。
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5、从当年的收支来说，此条问题是肯定解决不了的，不求助于外力，无法解决。
6、在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施
7、至于教学内容我这里就不多讲了，快速略过。
8、影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别；费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目；成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品；分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。
9、木易建议：先梳理整体框架性思维，再考虑细致步骤。列出来关键步骤、计划进程、影响要素、解决思路、措施方案，这些都有了，再串联起来填充具体的细致步骤，一是整体做起来不会顾此失彼场面失控，二是每进行一步都清晰知道自己所处的阶段和最后所要的结果。
10、第五：多到施工现场去看看。
11、适合别人的，不一定都适合你，你要了解自家企业的基因并因地制宜
12、那上一篇已经给大家讲了如何开始预算与记账(见：没有账本的人，如何开始预算和记账？分享我用了9年的记账表格)一文，今天来说说预算中常见的问题。
13、搞清了这两个大前提，我们再来思考其他的问题。
14、(1)用来详细说明未来期间各种作业的方案预算(活动预算)。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划(见下图)。
15、因此，如果有投标人的报价超过预算价，则投标人的投标无效；如果报价未超过预算价的有效投标人不足三家，该项目将废标；如果所有投标人报价都超过了预算，该项目肯定是废标的。
